Las empresas, en su intento de adaptarse al nuevo contexto posterior a la pandemia, están transformando modelos de negocio a toda velocidad y alimentando la actividad del mercado de M&A. Sin embargo, el estudio Doing the right deals, elaborado por PwC revela que no es oro todo lo que reluce: el 53% de las empresas que acometen una compra tienen una rentabilidad inferior a la media de su sector
Para averiguar cuáles son las operaciones más rentables y qué ingredientes deben tener para crear realmente valor, en PwC hemos analizado más de 800 transacciones realizadas en los últimos diez años, en 16 sectores distintos. Los resultados revelan que hay un factor que juega un papel crucial a la hora de acometer una operación de M&A con éxito: la búsqueda de capacidades complementarias entre el comprador y la empresa adquirida, definidas estas como la combinación de procesos, herramientas, tecnologías y habilidades que hace que una empresa aporte un valor único a sus clientes. El estudio recoge, además, cinco pasos clave que los directivos deben tener en el momento de acometer una transacción.
- Potenciar o adquirir nuevas capacidades 3,1
- Diversificar 0,1
- Entrar en un producto o categoría de productos -0,4
- Consolidar -1,2
- Acceder a un mercado geográfico -2,1
- Potenciar capacidades 3,9
- Adquirir nuevas capacidades 2,5
- No tiene en cuenta las capacidades de la partes -10,9
Rentabilidad de las operaciones vs. sus objetivos estratégicos
Rentabilidad de las operaciones vs. capacidades
Media del sector
No importa si una compañía busca sinergias, si necesita diversificarse o entrar en nuevos mercados geográficos, hay un elemento que diferencia a una buena transacción del resto: encajar las capacidades entre el comprador y la compañía que se compra.
Pero las capacidades varían mucho de unas empresas a otras. De hecho, nuestro informe demuestra que los objetivos estratégicos iniciales declarados en una operación tienen poco o ningún impacto en la creación de valor. Lo que genera valor -y un retorno para el accionista-, en una transacción es asegurarse de que las capacidades de las partes implicadas encajan a la perfección. Lo contrario -aquellas transacciones en las que no pesa el análisis previo de capacidades (en inglés, limited fit-deals)-, suele acabar con una pérdida de valor sustancial para el accionista en los años posteriores al cierre de la operación.
Deals por sector
El número de operaciones que se realizan, ya sean para ganar nuevas capacidades o para reforzar las ya existentes, difieren considerablemente, según el sector de actividad del que estemos hablando. Por ejemplo, suponen el 38% de las que se llevan a cabo en la industria petrolífera y de gas, y el 92% en la de pharma. Pero a pesar de estas diferencias, en las 16 industrias analizadas las operaciones que se generan a partir de las capacidades consiguen rentabilidades premium.
Porcentaje de transacciones por objetivo estratégico declarado
Porcentaje de transacciones por análisis de capacidades
Acceso a capacidades
Entrar en un producto o categoría de productos
Acceder a un mercado geográfico
Consolidar
Diversificar
No tienen en cuenta las capacidades de las partes
Potenciar capacidades
Adquirir nuevas capacidades
| Number of deals by Stated Deal Intent | Number of deals by Capabilities Fit | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Sector | Potenciar o adquirir nuevas capacidades | Product/Category Adjacency | Geographic Adjacency | Consolidation | Diversification | Limited Fit | Enhancement | Leverage |
| Pharma | 12 | 48 | 8 | 32 | 0 | 8 | 30 | 62 |
| Salud | 12 | 20 | 8 | 60 | 0 | 10 | 28 | 62 |
| Telecomunicaciones | 30 | 24 | 20 | 24 | 2 | 10 | 48 | 42 |
| Automoción | 20 | 40 | 18 | 20 | 2 | 14 | 46 | 40 |
| Sector Electrico | 4 | 16 | 44 | 36 | 0 | 16 | 28 | 56 |
| Tecnología | 26 | 34 | 8 | 28 | 4 | 16 | 42 | 42 |
| Industria | 10 | 48 | 8 | 28 | 6 | 18 | 46 | 36 |
| Sector Químico | 10 | 46 | 20 | 20 | 4 | 24 | 34 | 42 |
| Productos de Consumo | 4 | 42 | 22 | 30 | 2 | 26 | 14 | 60 |
| Metales y minas | 6 | 14 | 28 | 50 | 2 | 30 | 18 | 52 |
| Seguros | 4 | 28 | 22 | 44 | 2 | 32 | 38 | 30 |
| Retail | 2 | 38 | 18 | 34 | 8 | 32 | 12 | 56 |
| Banca, mercado de capitales, gestión de activos | 12 | 12 | 26 | 48 | 2 | 44 | 46 | 10 |
| Entretenimiento y Medios | 28 | 18 | 20 | 30 | 4 | 44 | 38 | 18 |
| Transporte y Logística | 8 | 16 | 38 | 36 | 2 | 50 | 22 | 28 |
| Petróleo y Gas | 14 | 12 | 34 | 36 | 4 | 62 | 18 | 20 |
Son aquellas operaciones en las que el comprador se hace con capacidades que no tiene y que le van a permitir entrar en entornos y en mercados altamente competitivos. Habitualmente se trata de sectores muy disruptivos. Este tipo de deals generan una rentabilidad adicional -medida en términos de retorno anual para el accionista- de un 2,5% por encima de la media y supone el 32% de las operaciones analizadas en el informe.
Estaríamos hablando de la clásica operación en la que una empresa se hace con otra que considera va potenciar capacidades con las que ya cuenta. Este tipo de transacciones generan una rentabilidad adicional -medida en términos de retorno anual para el accionista- de 3,9 puntos por encima de la media del mercado. El 41% de los deals estudiados en el documento se corresponde con este tipo de operaciones.
Representa el 27% del conjunto de transacciones incluidas en el informe Doing the right deals, y son las que tienen un peor retorno de las tres categorías analizadas. Estos deals se producen cuando el comprador no tiene en cuenta ni las capacidades del comprador y ni las de la adquisición, y suelen tener una rentabilidad negativa -medida en términos de retorno anual para el accionistas- de 10,9 puntos, de media, respecto al mercado. O, en otras palabras, son operaciones que destruyen valor.
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