Cómo salir adelante en una era de transformación permanente

Hace justo doce meses, el 40% de los CEOs de todo el mundo pensaban que sus compañías dejarían de ser viables económicamente antes de diez años si no cambiaban su rumbo. La obligación de reinventarse y sus implicaciones llamó la atención de nuestros clientes, generando multitud de conversaciones entre los socios de PwC y los presidentes y consejeros delegados de las empresas de todo el mundo. "¿Estamos en el 40% o en el 60% restante?", era la pregunta que muchos CEOs se hacían a sí mismos y a sus equipos directivos. Al analizar la magnitud de los cambios que se avecinan, los líderes del mundo empresarial llegaron a la conclusión de que debían apostar por un enfoque más transformador si querían que sus empresas siguieran por el buen camino en las próximas décadas.

Nuestra 27ª Encuesta Mundial de CEOs, presentada en el Foro Económico Mundial de Davos, concluye que la gran mayoría de las empresas ya están tomando medidas para reinventarse. Sin embargo, aunque los CEOs intentan introducir cambios relevantes en los modelos de negocio de sus empresas, están muy preocupados por su viabilidad a largo plazo. Si bien los 4.702 presidentes y consejeros delegados que han respondido a la encuesta de este año se muestran más optimistas sobre el entorno macroeconómico que el año pasado, casi la mitad -el 45%- no creen que sus empresas vayan a  sobrevivir más de una década si no cambian su trayectoria actual. Otras conclusiones importantes son:

• La necesidad de reinventarse se está intensificando. Los CEOs prevén que en los próximos tres años esta presión por transformarse se incremente como consecuencia del desarrollo tecnológico, el cambio climático y las demás megatendencias que afectan a las empresas.
• Los CEOs que se encuentran entre ese "ansioso 45%", son ligeramente más proclives que otros CEOs a tomar medidas destinadas a reinventar sus modelos de negocio. Y los máximos directivos de las compañías pequeñas ven más amenazada la viabilidad de sus negocios que sus homólogos de las empresas más grandes.

• Los CEOs consideran que la actividad diaria de sus empresas está repleta de ineficiencias -desde las reuniones a los correos electrónicos- y aseguran que aproximadamente el 40% del tiempo dedicado a estas tareas está mal empleado. El coste de estas ineficiencias será el equivalente a que las empresas se autoimpusieran un gravamen de 10 billones de dólares sobre la productividad. ¿Qué puede ayudar a reducir las cargas rutinarias? La GenAI (IA generativa) es una de las soluciones que varias empresas están implementando.

• Cuatro de cada diez CEOs afirman haber aceptado tasas de retorno entre un uno por ciento y un cuatro por ciento más bajas para invertir en proyectos relacionados con el cambio climático. 

• Dos tercios de los CEOs reconocen que están reasignando en torno al 20% de los recursos financieros y humanos. La relación entre reasignar, reinventar y la obtención de resultados sugiere que, para tener éxito, es necesario ser más ambiciosos a la hora reubicar los recursos dentro de las empresas.

Los CEOs son conscientes tanto de la urgencia del cambio como de la necesidad de obtener resultados duraderos en el tiempo para sus stakeholders y para la sociedad. Para analizar la naturaleza del reto y las oportunidades que están asociadas con las reinvenciones empresariales, hemos estructurado la encuesta en nueve secciones, agrupadas en tres grandes epígrafes: 

• La obligación de reinventarse. Recoge la opinión de los CEOs sobre la situación económica y su preocupación sobre la viabilidad a largo plazo de sus negocios.
• Los cambios existenciales que nos acechan. Examina la evolución de dos megatendencias: el cambio climático y la disrupción tecnológica (ejemplificada por la IA generativa).
• El manual de la reinvención. Una descripción de las medidas esenciales que pueden tomar las empresas para poner en marcha la reinvención continua.

1. La necesidad constante de transformarse

La disrupción tecnológica, el cambio climático y otras megatendencias globales siguen empujando a los CEOs a transformar sus empresas. El 97% de los encuestados en la 27ª Encuesta Mundial de CEOs asegura haber dado algunos pasos para cambiar la forma en la que han creado, entregado y captado valor en los últimos cinco años. Este dato refleja una inquietud cada vez mayor acerca del futuro de sus compañías, ya que el 45% de los encuestados consideran que de seguir con la trayectoria actual sus empresas, estas dejarán de ser viables antes de diez años, frente al 39% que lo aseguraba de hace tan sólo 12 meses.

2. Presiones y amenazas

Otra señal de que está aumentando la necesidad de reinventarse es el notable incremento de la presión que esperan los CEOs en los próximos tres años. Si lo comparamos con los últimos cinco años,  los máximos directivos esperan que los cambios asociados con la tecnología, los hábitos de consumo y el cambio climático, entre otras, tengan un impacto mucho mayor en la forma en la que crean, entregan y capturan valor.

4. La oportunidad de la IA

Además del cambio climático, una segunda megatendencia con implicaciones es la disrupción tecnológica. En concreto, nuestro estudio analiza la IA generativa, que reúne todas las características de una tecnología que va a cambiar significativamente el funcionamiento de las empresas, y cuyo desarrollo está llegando a un punto crítico en cuanto puede transformar los modelos de negocio, redefinir los procesos de trabajo y reestructurar sectores enteros.

Los CEOs que han participado en nuestra encuesta creen tanto en el rápido ritmo de desarrollo de la IA generativa como en su potencial disruptivo. Casi la mitad de los directivos esperan que, durante los próximos doce meses, la IA generativa mejore su capacidad de generar confianza con sus stakeholders, y, cerca del 60%, que mejore la calidad de los productos o servicios. En los próximos tres años, casi siete de cada diez encuestados también prevén que la IA generativa aumente la competencia, impulse cambios en sus modelos de negocio y demande nuevas habilidades a sus empleados. Los CEOs que afirman haber desarrollado la IA generativa en sus empresas (aproximadamente un tercio de nuestra muestra) son mucho más conscientes que el resto de su potencial transformador tanto en los próximos 12 meses, como a tres años vista.

Los máximos ejecutivos ven muchas ventajas a corto plazo en la aplicación de  la IA generativa. Entre ellas se incluyen el crecimiento de los ingresos, la mejora de la calidad de los productos y servicios, el incremento en la confianza de los clientes, así como un aumento de la eficiencia. Una opinión que es coherente con el estudio, ‘Global Risk Survey 2023 de PwC’, según el cual el 60% de los encuestados considera que la IA generativa es más una oportunidad que un riesgo.

A nivel social, los efectos de la IA generativa son todavía inciertos. Es probable que algunas de estas mejoras de eficiencia se produzcan a costa de una reducción de las plantillas de las compañías, al menos a corto plazo: una cuarta parte de los CEOs espera reducir su número de empleados, en al menos un 5% en 2024, debido a la IA generativa. Las empresas que realicen ajustes de personal en las fases iniciales de aplicación de esta tecnología podrían compensarlas con nuevas contrataciones en otras áreas, a medida que se vayan presentando oportunidades de crecimiento y aumenten los ingresos. Por ejemplo, aunque el 14% de los CEOs del sector tecnológico prevén reducir la plantilla en el próximo año debido a la IA generativa, el 56% también espera hacer contrataciones en 2024, a un ritmo casi 20 puntos porcentuales superior a la media global de nuestro estudio. (En general, el 39% de los CEOs encuestados espera que su empresa aumente su plantilla un 5% o más en los próximos 12 meses).

Estos resultados ponen de manifiesto la necesidad de que los CEOs involucren a su personal en la IA generativa. La transparencia, la determinación y la confianza en los planes y decisiones relacionadas con la IA pueden ayudar a los empleados que desconfían de ella (y de lo que puede significar para sus puestos de trabajo) a sentirse más cómodos experimentando e innovando con ella. En última instancia, los CEOs deben aceptar esto como una nueva faceta de su labor: comprender, explicar y gestionar las inevitables tensiones entre la pérdida de puestos de trabajo a corto plazo y el potencial de creación de empleo a largo plazo de la IA.

5. El reto de la IA

Aunque la IA generativa está adquiriendo cada vez más importancia, algunos expertos expresan su preocupación por las consecuencias imprevistas a medida que crece su alcance. Vemos, por ejemplo, que los CEOs están muy preocupados por los riesgos relacionados con la ciberseguridad: más de la mitad están de acuerdo en que es probable que aumente la difusión de información falsa en su empresa. Un tercio de los CEOs también espera que la IA generativa aumente los prejuicios hacia grupos específicos de empleados o clientes en los próximos 12 meses. Curiosamente, la familiaridad con la IA generativa no parece mitigar las preocupaciones sobre los riesgos entre los CEOs cuyas empresas ya la han adoptado ampliamente.

En conjunto, estas conclusiones subrayan la obligación social que tienen los CEOs de garantizar que sus empresas utilicen la IA de forma responsable. De hecho, dado el ritmo de la innovación y el plazo para establecer nuevas normas y regulaciones, gran parte de la responsabilidad de gestionar esta tecnología recae, por ahora, en las empresas. Como nos dijo Robert Playter, CEO de Boston Dynamics (fabricante de robótica), una entrevista reciente: "Aunque existen riesgos [sobre la IA y los grandes modelos lingüísticos], creemos más en su potencial y en la creación de límites para mitigarlos. Como todas las aplicaciones de nuestros robots, la IA deberá guiarse por… principios éticos, que prohíben estrictamente armar a los robots o utilizarlos con fines de daño o intimidación".

6. Convertir las barreras en oportunidades    

Hemos consultado a los CEOs acerca de los desafíos a los que se suelen enfrentar al llevar a cabo iniciativas de transformación empresarial a gran escala. Sus respuestas ponen de relieve que muchas limitaciones son específicas de cada sector. Los problemas con las infraestructuras tecnológicas, por ejemplo, inhiben la capacidad de reinvención de la IA (en un grado moderado o mayor) en los sectores de energía y electricidad, transporte público y logística (así lo creen el 61%, 58% y 56% de los encuestados, respectivamente, en comparación con la media mundial del 37%). También observamos que los CEOs más preocupados por la viabilidad de sus empresas son los más propensos a señalar la existencia de obstáculos para la transformación.

Sólo el 25% de los CEOs describe la falta de apoyo de su equipo directivo como una limitación para el desarrollo de la IA, y lo mismo sucede con los grupos de interés internos. Del mismo modo, sólo el 26% de los CEOs cita la falta de apoyo del consejo de administración o del equipo directivo como una limitación moderada o importante para la descarbonización del modelo de negocio de la empresa.

No obstante, muchos de los obstáculos a la reinvención de las empresas que se perciben corresponden directamente al ámbito de influencia de los CEOs, como los procesos burocráticos, las prioridades operativas contrapuestas, los recursos financieros limitados, las habilidades de los trabajadores, así como la eficiencia, que se presenta como un área de preocupación para muchos. Como media, los máximos directivos aseguran que el 40% del tiempo dedicado a reuniones, procesos administrativos y correos electrónicos es ineficiente. Además, el 35% del tiempo dedicado a reuniones para la toma de decisiones, una actividad sobre la que los CEOs suelen tener un control personal directo, no es eficiente. Nuestra estimación prudente del coste de esa ineficiencia equivaldría a grabar la productividad con 10 billones de dólares. Eso supone alrededor del 7% del PIB mundial lo que el profesor Cass Sunstein, de la Facultad de Derecho de Harvard, llamaría un impuesto derivado de los elevados costes de operar.

7. Identifica tus iniciativas más importantes

El progreso se producirá cuando los directivos y las empresas emprendan proyectos relevantes para evolucionar su forma de crear, entregar y captar valor. El análisis de los datos de la encuesta de este año muestra una relación positiva entre los márgenes de beneficio y las iniciativas empresariales que tuvieron un efecto grande o muy grande en los modelos de negocio de los encuestados, como el desarrollo y la implantación de tecnología, los nuevos modelos de fijación de precios y las asociaciones estratégicas. Los datos sugieren que la rentabilidad es entre un tres y un cinco por ciento mayor para las acciones con un impacto muy grande en los modelos de negocio que para las que tienen un efecto más limitado.

Los pasos que debe dar cada empresa son distintos en función de su estrategia, modelo operativo, contexto del sector y panorama competitivo. Destacan dos cosas. La primera es que la reasignación ágil de recursos -un atributo reconocido de las empresas con altas rentabilidades- sigue siendo un área crítica a la que deben prestar atención los CEOs. Casi dos tercios de los CEOs afirmaron reasignar el 20%, o menos, de los recursos de un año a otro, y casi el 30% de los citaron una reasignación de recursos del 10%, o menos. Los mayores niveles de reasignación anual se corresponden a su vez con  mayores niveles de transformación y de beneficios.

En segundo lugar, el valor de mirar más allá de los propios muros de la empresa y adoptar ecosistemas empresariales. Según un estudio independiente de PwC, a medida que se traspasan las fronteras del sector -por ejemplo, mediante empresas conjuntas o alianzas- es posible crear más valor del que podría obtener una empresa por sí sola. Las empresas que forman parte de ecosistemas tienen 1,7 veces más probabilidades de llegar antes al mercado que sus homólogas, 1,2 veces más probabilidades de ser flexibles y ágiles y 2,3 veces más probabilidades de ser altamente innovadoras.

8. Reajusta tus las expectativas y prioridades sobre el clima

A medida que los CEOs fijan sus prioridades, muchos ven el cambio climático como un factor de disrupción que, además de riesgos, ofrece oportunidades. Casi un tercio de los directivos encuestados esperan que el cambio climático cambie su forma de crear, suministrar y captar valor en los próximos tres años. Esto puede explicar en parte por qué el 41% de los CEOs aseguran que sus empresas han fijado tasas de rentabilidad más bajas para sus inversiones respetuosas con el clima que para otras. Geográficamente, los CEOs de Asia-Pacífico son más proclives que los del resto del mundo en aceptar niveles de retorno más bajos, aunque están igual de preocupados que el resto sobre los efectos del cambio climático.

Esto encaja con la opinión de los inversores recogida en la 'Global Investor Survey 2023' de PwC, dos tercios de los cuales afirman que las empresas deben realizar inversiones que aborden las cuestiones medioambientales, sociales y de gobierno, incluso si al hacerlo reducen su rentabilidad a corto plazo. La rentabilidad es un factor crítico a la hora de asignar recursos en las empresas, lo que evidencia que los CEOs están flexibilizando sus expectativas a medida que se enfrentan al desafío climático: una señal esperanzadora y una muestra del progreso realizado. Otro estudio de PwC revela también un cambio en el interés de los inversores por aplicar las tecnologías verdes en sectores más intensivos en emisiones.

_{Nota: Las inversiones respetuosas con el clima se definieron como "por ejemplo, la transición a operaciones energéticamente eficientes, el desarrollo de productos y servicios más ecológicos, la aplicación de tecnologías que reduzcan las emisiones".
Fuente: 27ª Encuesta Mundial de CEOs de PwC.}

9. Mantén el radar encendido

"Tarde o temprano", escribió Andy Grove, ex CEOs de Intel, en sus memorias de 1996, Only the Paranoid Survive, "algo fundamental en tu empresa va a cambiar". Ya sea en la tecnología, la competencia o la regulación, las compañías se enfrentan a fuerzas que "se acumulan de forma tan engañosa que puede que te resulte difícil determinar qué ha cambiado, pero sabes que algo ha cambiado".

Enfrentados a puntos de inflexión que precipitan, en palabras de Grove, "cambios a gran escala en la forma de hacer negocios", los directivos deben ser guardianes "paranoicos" de sus empresas frente a los competidores "que se las comerán, pedazo a pedazo, hasta que no quede nada". Esta idea de Grove está presente en nuestra encuesta de este año. Los CEOs que confían menos en la viabilidad de su empresa son más conscientes de las amenazas a las que se enfrentan. Si esto se debe a que están más expuestas a esos riesgos o a que ven cosas que las demás  empresas no ven, varía según la empresa, el sector y la zona geográfica. El Global Internal Audit Study 2023 de PwC destaca la eficacia de los equipos de riesgos, cumplimiento y auditoría interna de las empresas a la hora de poner en marcha sistemas de alerta temprana y de detección que ayuden a detectar estos peligros.

También vemos cómo los CEOs más preocupados por la viabilidad de sus empresas se adaptan un poco mejor a los cambios que los demás. Esto sucede sobre todo entre los CEOs cuyas compañías han creado nuevas alianzas estratégicas, y que han pasado de un modelo de su cadena de suministro global a uno regional y que han implantado nuevos modelos de fijación de precios.

Los resultados del estudio de este año reflejan que los CEOs son conscientes de que están atravesando por puntos de inflexión estratégicos críticos, y, en consecuencia, transmiten una sensación de urgencia y una necesidad de tomar decisiones. Los datos también sugieren que un liderazgo eficaz es cada vez más importante para mantener la energía, desafiar el statu quo e impulsar la transformación. En un reciente artículo de Strategy+business, Ryan Hawk, Nadia Kubis y Blair Sheppard, de PwC, describen una serie de prioridades de liderazgo críticas para los líderes con mentalidad de transformación.

Por ejemplo, los CEOs pueden necesitar ampliar sus equipos ejecutivos para incluir expertos en áreas emergentes que son críticas para el éxito futuro de su empresa, como la regulación climática o la IA. También es crucial que todo el equipo directivo se haga cargo del cambio, así como de sus sistemas de gobierno y control, en lugar de poner a líderes funcionales o de unidades de negocio a cargo de iniciativas concretas. Muchas empresas tendrán que tener en cuenta el hecho de que no existen respuestas a muchas preguntas que van a surgir, y serán necesarios nuevos mecanismos para resolver problemas conjuntamente, así como nuevas formas de hacer seguimiento los progresos y de recompensar a las personas.

Los CEOs necesitan, además, un plan para comunicar la urgencia que sienten, de modo que todo el mundo lo entienda. Las personas que son eficientes en su trabajo actual pueden resistirse al cambio porque les preocupa no ser buenos en lo que tendrán que hacer en el futuro. Por eso, los CEOs dispuestos a reinventarse deben encontrar métodos para reconocer esta preocupaciones, valorar la curiosidad y la apertura al aprendizaje, y animar a los directivos a ayudar a los empleados a adaptarse. 

Algunos de estos imperativos de liderazgo pueden sonar familiares, pero todos ellos aumentan las expectativas de que los CEOs lideren el viaje del descubrimiento estratégico necesario para hacer evolucionar los enfoques de creación de valor a largo plazo. A medida que nos adentramos en una era de transformación, los CEOs tienen la oportunidad inigualable de reinventar sus empresas, y reinventarse a sí mismos, para triunfar en la disrupción y transformar las aspiraciones en realidades.